Kolaborasi Antar Divisi Menentukan Kecepatan Organisasi Beradaptasi

Pada 2006, Airbus mengalami keterlambatan pengiriman pesawat A380 akibat masalah integrasi desain dan produksi di berbagai lokasi. Dalam EADS Annual Review 2006, perusahaan mengungkapkan bahwa proses dan perangkat desain digital yang belum terintegrasi menjadi salah satu penyebab keterlambatan, selain kompleksitas pengembangan pesawat dan jadwal yang ketat.

Masalah tersebut memaksa perusahaan melakukan penyesuaian pekerjaan, menunda pengiriman kepada pelanggan, dan menanggung beban finansial.

Kasus Airbus menunjukkan bahwa kemampuan teknis setiap bagian perlu didukung oleh proses kerja yang saling terhubung. Ketika informasi dan keputusan tidak terintegrasi, penyesuaian yang melibatkan banyak tim menjadi lebih sulit dijalankan.

Persoalan serupa dapat muncul ketika perusahaan menghadapi perubahan kebutuhan pelanggan, persaingan pasar, maupun prioritas bisnis. Setiap divisi mungkin mampu menyesuaikan pekerjaannya, tetapi organisasi tetap kesulitan bergerak apabila keputusan dan sumber daya tidak dikoordinasikan dengan baik.

Di sinilah kolaborasi antar divisi menjadi faktor penting yang menentukan kecepatan organisasi dalam beradaptasi terhadap perubahan.

Batas Fungsi Dapat Memperlambat Respons Bisnis

Pembagian fungsi diperlukan agar perusahaan memiliki kejelasan tanggung jawab dan keahlian. Keuangan menjaga pengendalian anggaran, operasional memastikan kualitas layanan, sementara pemasaran dan penjualan mengelola kebutuhan pasar.

Namun, ketika setiap divisi terlalu berorientasi pada target internal, perubahan yang membutuhkan keterlibatan beberapa fungsi dapat berjalan lambat. Penyesuaian strategi pemasaran, misalnya, mungkin membutuhkan perubahan kapasitas operasional dan alokasi anggaran yang belum menjadi prioritas fungsi lain.

Laporan Deloitte 2026 Global Human Capital Trends menunjukkan bahwa 66% pemimpin C-suite menilai upaya melampaui batas fungsi tradisional sebagai hal yang sangat atau amat penting. Namun, hanya 7% yang menyatakan organisasinya telah mencapai kemajuan besar dalam upaya tersebut.

Menurut Deloitte, fungsi tradisional banyak dibangun untuk mendukung efisiensi, pengendalian, dan spesialisasi. Dalam lingkungan bisnis yang dinamis, pembagian fungsi yang terlalu kaku dapat membatasi kolaborasi dan kemampuan organisasi merespons perubahan.

Tantangannya terletak pada bagaimana perusahaan mempertahankan keahlian setiap fungsi sekaligus memastikan seluruh divisi dapat menyesuaikan prioritas, berbagi informasi, dan mengambil keputusan secara bersama.

Temuan UCA: Eksekusi yang Kuat Belum Menjamin Keselarasan

Gambaran tersebut juga terlihat dalam sejumlah pengukuran budaya organisasi yang dilakukan TNYI melalui Ultimate Culture Assessment (UCA) pada 2025.

Dalam pengukuran disebuah perusahaan yang melibatkan 9.119 responden, dimensi Execution Discipline mencatat skor 76, menunjukkan kemampuan organisasi yang relatif stabil dalam menjalankan rencana. Namun, Collaboration Architecture memperoleh skor 72 dan Strategic Alignment 68.

Perbedaan ini menunjukkan bahwa kemampuan menjalankan pekerjaan perlu diimbangi dengan keselarasan strategi dan mekanisme kolaborasi yang konsisten.

Temuan kualitatif melalui FGD memperkuat pembacaan tersebut. Sejumlah peserta menyoroti proses persetujuan berlapis, koordinasi yang panjang, serta perbedaan cara kerja yang dapat memperlambat penyelesaian persoalan lintas fungsi.

Pola lain ditemukan dalam asesmen di organisasi lain, dimensi Kolaborasi & Sinergi Unit memperoleh skor 80, mencerminkan kerja sama lintas unit yang secara umum positif. Meski demikian, laporan mencatat bahwa pengalaman kolaborasi belum sepenuhnya merata. Pada beberapa area, perbedaan prioritas dan mekanisme koordinasi masih memengaruhi efektivitas kerja bersama.

Sementara itu, hasil UCA pada perusahaan multisektor mencatat skor Adaptability & Innovation sebesar 67. Hasil asesmen turut mengidentifikasi pengambilan keputusan yang lambat dan perlunya memperkuat inovasi yang lebih sistematis, termasuk melalui forum lintas unit.

Ketiga temuan tersebut berasal dari konteks organisasi dan dimensi pengukuran yang berbeda. Namun, masing-masing memberi pelajaran penting: nilai kolaborasi, kemampuan eksekusi, dan kesiapan perubahan perlu didukung cara kerja yang memungkinkan organisasi bertindak sebagai satu kesatuan.

Koordinasi yang Lambat Menimbulkan Konsekuensi Bisnis

Hambatan lintas fungsi sering kali tidak langsung terlihat dalam laporan kinerja departemen. Sebuah unit dapat mencapai seluruh indikator kerjanya, sementara proses yang melibatkan beberapa unit tetap berjalan lambat.

Dampaknya dapat muncul dalam beberapa bentuk.

1. Peluang bisnis terlewat. Persetujuan yang berlarut-larut berpotensi menunda peluncuran produk atau respons terhadap permintaan pelanggan.
2. Biaya operasional meningkat. Informasi yang terlambat diterima dapat menimbulkan pekerjaan berulang, perubahan rencana mendadak, atau penggunaan sumber daya yang kurang optimal.
3. Pengalaman pelanggan terganggu. Pelanggan melihat perusahaan sebagai satu kesatuan. Mereka tidak membedakan apakah keterlambatan layanan terjadi di tim penjualan, keuangan, atau operasional.

Karena itu, ukuran keberhasilan perlu mencakup hasil lintas fungsi, seperti waktu penyelesaian masalah, kecepatan pengambilan keputusan, dan kemampuan memenuhi kebutuhan pelanggan.

Adaptabilitas Memerlukan Kemampuan Bergerak Lintas Fungsi

Perubahan kebutuhan pelanggan jarang dapat ditangani satu departemen saja. Ketika permintaan layanan meningkat, tim komersial mungkin pertama kali menangkap peluangnya. Namun, respons bisnis baru dapat terwujud apabila operasional mampu menyesuaikan kapasitas, keuangan mendukung alokasi sumber daya, dan SDM memastikan kesiapan tenaga kerja.

Setiap fungsi membawa informasi dan pertimbangan berbeda. Organisasi perlu menyatukannya menjadi keputusan yang dapat dijalankan tanpa menghilangkan tanggung jawab masing-masing.

Adaptabilitas merupakan kemampuan kolektif organisasi untuk menyesuaikan prioritas, keputusan, dan cara kerja ketika situasi berubah.

Perspektif Expert: Visi Bersama Menjadi Dasar Adaptasi Organisasi

Menurut Dr. Ihsanuddin Usman, Strategic Advisor TNYI, merumuskan strategi sering kali lebih mudah dibandingkan memastikan strategi tersebut dijalankan dengan baik. Tantangan muncul ketika strategi harus diterjemahkan menjadi tindakan di berbagai tingkatan organisasi, dengan cara kerja dan tanggung jawab yang berbeda.

Karena itu, organisasi membutuhkan kesolidan tim dan pemahaman bersama mengenai arah yang ingin dicapai.

Setiap organisasi perlu memiliki visi bersama agar seluruh tim memahami arah dan tujuan yang ingin dicapai. Namun, visi bersama tidak cukup hanya dibicarakan. Perlu langkah nyata yang terencana, disertai evaluasi untuk memastikan bahwa visi tersebut benar-benar dijalankan oleh seluruh bagian organisasi.

Pandangan ini menegaskan bahwa keselarasan organisasi perlu dibangun melalui tindakan yang terencana dan dapat dievaluasi. Setiap fungsi perlu memahami bagaimana kontribusinya mendukung strategi bersama, sekaligus membangun cara kerja yang memungkinkan koordinasi berlangsung secara efektif.

Untuk memperkuat kemampuan tersebut, organisasi perlu memperhatikan beberapa fondasi

Tiga Fondasi Kolaborasi yang Mendukung Adaptabilitas

1. Trust: Masalah Disampaikan Lebih Awal

Kepercayaan membuat tim lebih terbuka menyampaikan risiko, keterbatasan kapasitas, dan kebutuhan dukungan. Tanpa rasa percaya, persoalan dapat terlambat diketahui hingga mengganggu pelaksanaan pekerjaan.

Misalnya, tim operasional perlu dapat menyampaikan keterbatasan kapasitas kepada tim komersial sebelum komitmen diberikan kepada pelanggan.

Kepercayaan tetap perlu disertai akuntabilitas agar keterbukaan mendorong penyelesaian masalah yang bertanggung jawab.

2. Coordination: Keputusan Memiliki Penanggung Jawab yang Jelas

Koordinasi yang efektif membutuhkan kesepakatan mengenai prioritas, pihak yang perlu dilibatkan, dan kewenangan mengambil keputusan.

Untuk peluncuran produk, setiap fungsi perlu memahami keputusan mana yang dapat diambil langsung, kapan eskalasi diperlukan, dan bagaimana keberhasilan proyek diukur bersama.

Tanpa kejelasan tersebut, penambahan rapat atau forum koordinasi belum tentu mempercepat pekerjaan.

3. Shared Ways of Working: Kolaborasi Menjadi Kebiasaan

Kolaborasi perlu didukung praktik yang konsisten, seperti berbagi informasi, meninjau hambatan lintas unit, dan mengevaluasi keputusan setelah proyek berjalan.

Ketika pekerjaan terlambat, evaluasi tidak cukup hanya menentukan unit yang belum menyelesaikan tugas. Organisasi juga perlu menelusuri aliran informasi, ketergantungan antarunit, dan titik tunggu keputusan.

Hasil evaluasi kemudian digunakan untuk memperbaiki proses berikutnya, sehingga pembelajaran benar-benar mengubah cara kerja.

Memperkuat Kolaborasi melalui Aktivasi Budaya Kerja

Hambatan kolaborasi lintas fungsi tidak selalu dapat diselesaikan dengan memperbaiki prosedur atau menambah forum koordinasi. Organisasi juga perlu memperhatikan bagaimana setiap individu dan tim memahami tanggung jawab bersama, menyampaikan informasi, serta menyelesaikan persoalan yang melibatkan fungsi lain.

Temuan UCA menunjukkan pentingnya membedakan antara nilai kolaborasi yang telah dipahami dengan perilaku kolaboratif yang dijalankan secara konsisten. Kesenjangan ini perlu ditangani melalui perubahan kebiasaan kerja yang relevan dengan kebutuhan organisasi.

Pendekatan culture activation menjadi penting untuk menerjemahkan nilai budaya ke dalam perilaku nyata. Dalam konteks kolaborasi lintas fungsi, penguatan tersebut dapat diarahkan pada tiga kebiasaan utama: keterbukaan dalam menyampaikan hambatan, kesediaan menyelesaikan masalah bersama, dan tanggung jawab terhadap hasil lintas unit.

Melalui Change Catalyst Development Program (CCDP), TNYI mendukung organisasi dalam mengembangkan agen perubahan yang berperan mendorong penerapan nilai budaya dalam pekerjaan sehari-hari.

Agen perubahan dapat membantu membangun praktik kolaborasi antartim, mengidentifikasi kebiasaan yang menghambat koordinasi, serta mendorong pembelajaran bersama untuk memperbaiki cara kerja secara berkelanjutan.

Penguatan perilaku ini juga perlu didukung oleh pimpinan dan mekanisme kerja yang jelas agar perubahan tidak hanya bergantung pada inisiatif individu.

Dengan demikian, kolaborasi dapat berkembang menjadi kebiasaan kolektif yang mendukung kemampuan organisasi merespons perubahan dan menjalankan prioritas bisnis secara lebih efektif.

Kecepatan Organisasi Terlihat dari Hasil Bersama

Organisasi tetap membutuhkan fungsi yang ahli, efisien, dan bertanggung jawab. Namun, kemampuan merespons perubahan juga bergantung pada bagaimana seluruh fungsi menghubungkan pekerjaan dan keputusan mereka.

Untuk menilai kesiapan tersebut, organisasi dapat mulai dengan tiga pertanyaan:

1. Apakah setiap fungsi memahami kontribusinya terhadap tujuan organisasi secara keseluruhan?
2. Apakah kebiasaan kerja yang ada mendorong keterbukaan dan penyelesaian masalah lintas fungsi?
3. Apakah kolaborasi telah menjadi bagian dari cara kerja sehari-hari, atau masih bergantung pada inisiatif individu tertentu?

Pertanyaan tersebut dapat membantu organisasi mengidentifikasi perilaku yang perlu diperkuat agar kolaborasi lebih konsisten dalam mendukung pelaksanaan strategi.

Pada akhirnya, kecepatan organisasi tidak hanya ditentukan oleh kemampuan setiap fungsi menjalankan pekerjaannya, tetapi juga oleh kemampuan seluruh fungsi bergerak bersama untuk menghasilkan nilai bisnis.

Siap untuk membuat organisasi Anda bergerak lebih cepat? Hubungi dan diskusikan dengan kami