Saat terjadi kegagalan di organisasi, apa pertanyaan pertama yang biasanya muncul?

“Siapa yang salah?” atau “Apa yang bisa kita pelajari?”

Jawaban atas pertanyaan ini menentukan arah budaya organisasi. Apakah insiden menjadi sumber pembelajaran, atau justru menjadi awal dari saling menyalahkan yang berulang. Dalam banyak organisasi, kegagalan masih diperlakukan sebagai kesalahan individu, bukan sebagai sinyal bahwa ada sesuatu dalam sistem yang perlu diperbaiki.

Padahal, di tengah dinamika bisnis yang semakin kompleks, kemampuan organisasi untuk belajar dari setiap insiden menjadi kunci adaptasi dan keberlanjutan.

Mengapa Organisasi Terjebak dalam Blaming Culture?

Menurut Michael Timms dalam artikelnya di Harvard Business Review, blaming culture sebenarnya merupakan respons yang sangat alami bagi manusia. Secara psikologis, kita memiliki fundamental attribution bias, yaitu kecenderungan menganggap kesalahan terjadi karena karakter seseorang, bukan karena kondisi atau sistem yang memengaruhi perilakunya.

Blaming culture sering kali tidak dibangun secara sengaja, tetapi tumbuh dari kebiasaan jangka panjang dalam merespons kesalahan dengan hukuman atau evaluasi yang berfokus pada individu.

Ketika kesalahan selalu dikaitkan dengan konsekuensi negatif, karyawan akan belajar untuk menghindari pengakuan. Mereka cenderung menutupi kesalahan, menunda pelaporan, atau bahkan tidak melaporkan near miss sama sekali.

Akibatnya, organisasi kehilangan akses terhadap informasi penting yang sebenarnya dapat digunakan untuk memperbaiki proses kerja. Kesalahan yang tidak terlihat bukan berarti tidak terjadi, melainkan tidak pernah dipelajari.

Lebih jauh, budaya ini juga menurunkan rasa aman atau psychological safety dalam organisasi. Orang menjadi enggan mencoba hal baru karena takut gagal. Inovasi melambat, komunikasi menjadi terbatas, dan organisasi hanya bergerak pada zona aman tanpa banyak perbaikan berarti.

Apa Dampak dari Adanya Blaming Culture?

Blaming culture berdampak langsung terhadap kemampuan seseorang untuk berpikir jernih. Ketika seseorang merasa disalahkan, otak akan merespons situasi tersebut layaknya sebuah ancaman. Energi mental lebih banyak digunakan untuk membela diri dibandingkan mencari solusi.

Akibatnya, proses pembelajaran, kolaborasi, dan penyelesaian masalah justru menjadi semakin sulit. Tidak mengherankan apabila organisasi dengan budaya menyalahkan cenderung memiliki tingkat pelaporan kesalahan yang rendah karena karyawan memilih menyembunyikan kesalahan daripada menghadapi konsekuensinya.

Dalam jangka panjang hal ini membuat organisasi reaktif, baru merespons ketika masalah sudah membesar. Dampak terbesar dari budaya menyalahkan adalah hilangnya kesempatan belajar. Setiap insiden yang tidak dilaporkan berakibat dengan hilangnya data berharga tentang kelemahan sistem.

Ketika kegagalan dianggap aib dan ancaman, orang memilih cara kerja yang paling aman, bukan yang paling efektif. Organisasi pun sulit berkembang karena tidak ada ruang untuk eksperimen dan pembelajaran.

Menuju Organisasi Adaptive Innovation

Organisasi yang adaptif tidak hanya berfokus pada inovasi, tetapi juga pada kecepatan belajar. Adaptive innovation terjadi ketika organisasi mampu menangkap pelajaran dari setiap pengalaman, termasuk kegagalan dan mengubahnya menjadi perbaikan sistem.

Artinya, nilai utama bukan pada tidak terjadinya kesalahan, tetapi pada seberapa cepat organisasi memahami dan memperbaikinya.

Learning from Incident: Dari Menyalahkan ke Memperbaiki Sistem

Pendekatan Learning from Incident menggeser fokus dari individu ke sistem. Alih-alih bertanya “siapa yang salah?”, organisasi mulai bertanya:

• Apa yang terjadi?
• Mengapa hal ini bisa terjadi?
• Di bagian mana proses kita gagal
• Apa yang perlu diperbaiki dari sistem kita?

Pergeseran pertanyaan tersebut sering kali menghasilkan solusi yang lebih berdampak karena akar persoalan biasanya tidak berada pada satu individu, melainkan pada proses kerja, koordinasi, standar operasional, atau mekanisme pengawasan yang belum memadai.

Perubahan perspektif membuat diskusi menjadi lebih objektif dan konstruktif. Insiden tidak lagi menjadi alat untuk menghukum, tetapi menjadi sumber pembelajaran untuk mencegah kejadian serupa di masa depan.

Dua Elemen Penting Learning from Incident

Agar pendekatan ini berjalan efektif, ada dua elemen penting yang perlu dibangun organisasi.

1. Anonymous Reporting System.

   Sistem ini memberikan rasa aman bagi karyawan untuk melaporkan kesalahan atau risiko tanpa takut terhadap konsekuensi pribadi. Semakin aman proses pelaporan, semakin banyak data yang dapat digunakan untuk perbaikan.

2. Non-Blaming Incident Review.

   Proses evaluasi insiden harus berfokus pada faktor sistemik, bukan individu. Diskusi diarahkan pada alur kerja, komunikasi, SOP, dan kondisi organisasi yang memungkinkan insiden terjadi.

Berdasarkan pengalaman TNYI dalam mendampingi berbagai program transformasi budaya, organisasi yang mulai membangun kedua elemen ini secara konsisten umumnya menunjukkan keterbukaan yang lebih tinggi dalam melaporkan insiden maupun near miss. Kondisi ini menjadi salah satu indikator awal bahwa psychological safety mulai berkembang dan organisasi memiliki fondasi yang lebih kuat untuk belajar dari setiap pengalaman.

Dengan demikian, setiap insiden tidak berhenti sebagai catatan operasional, tetapi menjadi pembelajaran yang dapat ditindaklanjuti untuk memperkuat sistem, meningkatkan kolaborasi, dan mendorong continuous improvement.

Peran Pemimpin dalam Budaya Belajar

Budaya belajar tidak terbentuk dari sistem saja, tetapi sangat dipengaruhi oleh perilaku pemimpin. Cara pemimpin merespons insiden akan menjadi sinyal bagi seluruh organisasi. Ketika respons yang muncul adalah kemarahan atau pencarian kesalahan, orang akan memilih diam. Namun ketika pemimpin menunjukkan rasa ingin tahu dan fokus pada perbaikan, keterbukaan akan tumbuh.

Hasil penelitian John Gottman menunjukkan bahwa pengalaman negatif memiliki dampak yang jauh lebih kuat dibandingkan pengalaman positif. Bahkan, satu pengalaman negatif dapat lebih berpengaruh terhadap perasaan seseorang dibandingkan beberapa pengalaman positif. Karena itu, satu ledakan emosi atau respons yang menyalahkan dapat mengikis rasa aman yang telah lama dibangun di dalam tim.

Sebaliknya, ketika pemimpin secara terbuka mengakui kesalahannya sendiri dan membagikan pelajaran yang diperoleh, mereka menciptakan psychological safety yang mendorong anggota tim melakukan hal yang sama. Budaya belajar tidak lahir karena orang takut melakukan kesalahan, tetapi karena mereka merasa aman untuk membicarakannya.

Pemimpin berperan penting dalam menciptakan ruang aman untuk belajar, bukan sekadar menilai hasil.

Learning from Incident, Fondasi Budaya Belajar dan Continuous Improvement

Bagi organisasi yang ingin membangun budaya belajar, langkah pertama bukanlah memastikan tidak ada lagi kesalahan tetapi memastikan setiap kesalahan dapat dibicarakan secara terbuka, dievaluasi tanpa menghakimi, dan diterjemahkan menjadi perbaikan sistem.

Ketika organisasi berhasil mengubah setiap insiden menjadi pengetahuan bersama, proses continuous improvement akan tumbuh secara alami sebagai bagian dari budaya kerja sehari-hari.

Learning from Incident bukan sekadar metode evaluasi, tetapi merupakan kapabilitas budaya (culture capability) yang membedakan organisasi adaptif dengan organisasi yang hanya bereaksi terhadap masalah.

Membangun budaya belajar memerlukan lebih dari sekadar perubahan perilaku individu. Dibutuhkan penyelarasan antara kepemimpinan, sistem kerja, dan budaya organisasi agar setiap insiden benar-benar menjadi pembelajaran yang mendorong peningkatan kinerja. Pendekatan berbasis sistem inilah yang menjadi fokus TNYI dalam mendampingi organisasi membangun budaya yang adaptif dan berkelanjutan.

Organisasi yang unggul bukanlah organisasi yang tidak pernah gagal, melainkan organisasi yang mampu belajar lebih cepat dari kegagalannya.

Inovasi dimulai ketika kesalahan tidak lagi disembunyikan, melainkan digunakan sebagai pengetahuan baru untuk memperkuat cara kerja organisasi di masa depan