Merger BUMN: Integrasi Entitas Butuh Hitungan Bulan, Integrasi Budaya Butuh Hitungan Tahun

Banyak BUMN masih menghadapi tantangan berupa fungsi bisnis yang berjalan sendiri-sendiri, layanan yang belum terintegrasi, serta koordinasi yang belum optimal. Kondisi ini membuat potensi sinergi sulit dimaksimalkan dan menjadi salah satu alasan pemerintah mendorong agenda streamlining BUMN.

Melalui kebijakan tersebut, pemerintah berencana memangkas jumlah BUMN dan entitas turunannya dari sekitar 1.077 menjadi sekitar 300 perusahaan. Mulai dari sektor logistik hingga pengelolaan investasi. Menurut akun Instagram resmi BUMN, merger dilakukan untuk membangun perusahaan negara yang lebih efisien, kompetitif, dan mampu menciptakan nilai tambah yang lebih besar.

TNYI menemukan pola yang konsisten dalam berbagai pendampingan transformasi organisasi pasca merger. Organisasi dapat memiliki kemampuan eksekusi yang tinggi tetapi belum tentu memiliki kesiapan yang sama untuk beradaptasi terhadap perubahan.

Artinya, banyak organisasi berhasil menyatukan struktur perusahaan setelah merger, tetapi belum tentu berhasil menyatukan orang-orang di dalamnya agar mampu bergerak menuju tujuan yang sama.

Apa Tujuan Merger BUMN?

Merger merupakan salah satu strategi transformasi BUMN untuk memperkuat kinerja perusahaan negara. Tujuannya bukan sekadar mengurangi jumlah entitas, tetapi membangun organisasi yang lebih sehat dan berdaya saing.

Melalui merger, pemerintah berharap perusahaan dapat:

• meningkatkan efisiensi operasional dengan mengurangi duplikasi fungsi;
• mengoptimalkan pengelolaan aset dan sumber daya;
• memperkuat daya saing melalui skala bisnis yang lebih besar;
• membangun tata kelola yang lebih sederhana dan efektif;
• menciptakan sinergi sehingga perusahaan mampu memberikan nilai tambah yang lebih besar.

Dari perspektif bisnis, seluruh tujuan tersebut bermuara pada satu hal, yaitu sinergi. Artinya, perusahaan hasil merger diharapkan memiliki kinerja yang lebih baik dibandingkan ketika masing-masing perusahaan berjalan sendiri.

Apa Penyebab Kegagalan Merger Perusahaan?

Di atas kertas, merger dapat menyatukan struktur organisasi, sistem, maupun aset. Namun dalam praktiknya, tidak semua merger berhasil mencapai tujuan bisnis yang diharapkan.

Salah satu penyebabnya adalah karena organisasi terlalu berfokus pada aspek legal, finansial, dan operasional, sementara aspek manusia sering kali baru diperhatikan setelah merger selesai.

Padahal, ketika dua atau lebih organisasi bergabung yang ikut bertemu bukan hanya proses bisnis, tetapi juga budaya kerja yang telah berkembang selama bertahun-tahun.

Cara pemimpin mengambil keputusan, pola komunikasi, kebiasaan berkolaborasi, hingga nilai yang dianut masing-masing organisasi belum tentu sama.

Ketika perbedaan tersebut tidak dikelola, sinergi yang diharapkan justru berubah menjadi friksi di dalam organisasi.

Mengapa Integrasi Budaya Menentukan Keberhasilan Merger Perusahaan?

Berbagai penelitian menunjukkan bahwa sebagian besar tantangan merger bukan berasal dari strategi bisnis, melainkan dari proses integrasi organisasi setelah merger terjadi.

McKinsey menemukan bahwa 95% eksekutif menilai cultural fit penting bagi keberhasilan integrasi merger, sementara 25% menyebut kurangnya kohesi budaya sebagai penyebab utama kegagalan integrasi.

Temuan ini menunjukkan bahwa penyatuan struktur organisasi saja belum cukup untuk menciptakan sinergi. Organisasi juga perlu menyelaraskan cara berpikir, cara bekerja, dan perilaku yang mendukung tujuan bersama.

Tanpa integrasi budaya yang terencana, perusahaan berisiko menghadapi berbagai tantangan, seperti munculnya pola pikir "kami" dan "mereka", melemahnya kolaborasi lintas fungsi, lambatnya pengambilan keputusan, menurunnya employee engagement, hingga meningkatnya risiko kehilangan talenta terbaik.

Tantangan tersebut juga terlihat dalam berbagai proses transformasi organisasi yang didampingi TNYI. Salah satu temuan menunjukkan bahwa organisasi dapat memiliki kemampuan eksekusi yang tinggi, tetapi belum tentu memiliki kesiapan yang sama dalam menghadapi perubahan.

Asesmen budaya yang dilakukan TNYI di salah satu BUMN, organisasi mencatat skor Execution sebesar 78, sementara skor Empowerment hanya 37 dan Innovation berada di angka 54. Temuan ini mengindikasikan bahwa karyawan mampu menjalankan instruksi dengan baik, tetapi belum merasa memiliki ruang untuk mengambil inisiatif maupun berkontribusi terhadap perubahan. Akibatnya, transformasi lebih banyak dipersepsikan sebagai agenda yang datang dari atas (top-down), bukan perubahan yang dimiliki bersama.

Dalam konteks merger, kondisi tersebut dapat memunculkan resistensi pasif (silent resistance) dan change fatigue. Karyawan tetap menjalankan tugasnya, tetapi belum sepenuhnya memahami, menerima, atau merasa memiliki visi organisasi hasil merger. Jika dibiarkan, kondisi ini dapat menghambat kolaborasi dan mengurangi sinergi yang menjadi tujuan utama merger.

Dengan kata lain, merger memang dapat menyatukan perusahaan secara struktural, tetapi integrasi budaya organisasi yang menentukan apakah perusahaan baru benar-benar mampu bekerja sebagai satu kesatuan.

Bagaimana Membangun Budaya Organisasi Pasca Merger?

Membangun budaya organisasi pasca merger sebaiknya dimulai sejak proses integrasi direncanakan, bukan setelah berbagai tantangan mulai muncul. Semakin awal organisasi menyelaraskan budaya, semakin besar peluang merger menghasilkan sinergi yang berkelanjutan.

Secara umum, terdapat empat langkah yang dapat dilakukan untuk mendukung integrasi budaya setelah merger perusahaan.

1. Memetakan budaya organisasi yang akan bergabung. Organisasi perlu memahami nilai, perilaku, dan kebiasaan kerja masing-masing perusahaan untuk mengidentifikasi potensi keselarasan maupun area yang berisiko menimbulkan friksi.
2. Menyepakati budaya bersama. Budaya organisasi pasca merger tidak berarti mempertahankan budaya salah satu perusahaan. Sebaliknya, organisasi perlu merumuskan nilai, perilaku, dan cara kerja baru yang mendukung arah bisnis perusahaan hasil merger.
3. Menyelaraskan kepemimpinan. Pemimpin memiliki peran penting dalam membentuk budaya. Karena itu, perilaku para pemimpin perlu mencerminkan budaya yang ingin dibangun agar perubahan dapat diterapkan secara konsisten di seluruh organisasi.
4. Mengukur perkembangan budaya secara berkala. Integrasi budaya perlu dievaluasi untuk membantu organisasi memastikan bahwa perubahan benar-benar terjadi, bukan hanya dikomunikasikan.

Dengan pendekatan yang terencana, budaya organisasi tidak hanya menjadi nilai yang tertulis, tetapi menjadi fondasi yang menyatukan cara berpikir, berkolaborasi, dan bekerja. Inilah yang pada akhirnya membantu merger perusahaan menghasilkan sinergi yang menjadi tujuan utama transformasi.

Menyatukan Perusahaan Berarti Menyatukan Manusia

Merger dapat menyatukan struktur organisasi dalam hitungan bulan. Namun, menyatukan cara berpikir, cara mengambil keputusan, dan cara berkolaborasi membutuhkan waktu yang jauh lebih panjang. Di situlah budaya organisasi berperan sebagai jembatan yang menghubungkan strategi bisnis dengan keberhasilan transformasi.

Pada akhirnya, tujuan streamlining bukan sekadar membentuk organisasi yang lebih besar atau menyederhanakan struktur perusahaan, melainkan menciptakan organisasi yang mampu bekerja sebagai satu kesatuan. Sinergi yang menjadi tujuan utama merger hanya dapat terwujud ketika sistem, kepemimpinan, dan budaya berkembang ke arah yang sama.

Karena itu, bagi organisasi yang sedang menghadapi merger atau restrukturisasi, pertanyaan yang perlu dijawab bukan hanya "Bagaimana menggabungkan perusahaan?", tetapi juga "Bagaimana menyatukan manusia di dalamnya?" Sebab, keberhasilan merger tidak diukur dari selesainya proses penggabungan, melainkan dari kemampuan organisasi membangun budaya yang memungkinkan seluruh insan perusahaan bergerak menuju tujuan yang sama.