Saat Semua Sepakat, Siapa yang Berani Berbeda?

Indonesia kuat dengan budaya "kebersamaan", dan hal ini tercermin ketika kita berada di dunia kerja. Rasanya, susah untuk bersikap "bodo amat" kepada rekan kerja. Kalau melihat seorang rekan kerja kewalahan dengan pekerjaannya, kita ikut turun tangan. Ketika pekerjaannya belum selesai, kita bertahan sedikit lebih lama untuk menemaninya. 

Ada sesuatu yang kuat dari rasa kebersamaan. Ia membuat orang tidak hanya memikirkan pekerjaannya sendiri, tetapi juga merasa bertanggung jawab terhadap keberhasilan orang-orang di sekitarnya. 

Namun, budaya "kebersamaan" ini ternyata dapat menimbulkan masalah bagi budaya organisasi. Masalah muncul ketika keinginan untuk menjaga harmoni membuat seseorang merasa harus selalu setuju, selalu membantu, atau selalu menyesuaikan diri. Studi terhadap 260 pegawai pada sebuah institusi pemerintah di Indonesia menemukan bahwa task cohesion atau kekompakan dalam menjalankan tugas, bersama dengan faktor seperti psychological safety dan voice efficacy, berkaitan dengan munculnya perilaku diam (employee silence).

Dua contoh ini biasa terjadi di sekitar kita. Pertama, seorang karyawan menerima pekerjaan tambahan, walau kapasitasnya sudah penuh. Bukan karena ia masih mampu, tetapi karena tidak ingin dianggap tidak membantu. Kedua, seseorang melihat risiko dalam sebuah keputusan, tapi ia memilih diam karena semua orang setuju dengan keputusan tersebut. 

Di sini, "kebersamaan" menghadirkan sebuah paradoks. 

Ini yang biasa terlewat di berbagai perusahaan, budaya kebersamaan tidak dikelola dengan sehat, lalu berubah menjadi masalah.

Kebersamaan dapat memperkuat organisasi. Tetapi ketika berubah menjadi tuntutan untuk selalu menyesuaikan diri, kebersamaan juga dapat menciptakan tekanan.

Kebersamaan Bukan Berarti Harus Selalu Sepakat

Kebersamaan bukan sesuatu yang buruk. Rasa memiliki terhadap kelompok dapat mendorong orang untuk membantu, berbagi tanggung jawab, dan memikirkan keberhasilan bersama.

Tantangannya muncul ketika kepedulian terhadap kelompok berubah menjadi perilaku yang selalu mengikuti kelompok dan kebiasaan yang berlaku.

Kebersamaan yang sehat mengatakan:

“Saya peduli terhadap keberhasilan kita.”

Sementara kepatuhan mengatakan:

“Saya harus mengikuti agar tetap diterima.”

Dari luar, keduanya bisa terlihat sama. Namun, ketika kepatuhan terlalu kuat, karyawan dapat menahan kritik, tidak mengangkat risiko, atau memilih diam ketika memiliki pandangan berbeda. Organisasi mungkin terlihat kompak tetapi belum tentu mendapatkan informasi terbaik dari orang-orangnya.

Kompak Belum Tentu Berani Bersuara

Temuan Ultimate Culture Assessment TNYI di beberapa organisasi menunjukkan pola yang menarik. Pada sejumlah perusahaan layanan publik dan organisasi dengan jaringan operasional yang luas, nilai-nilai kolektivitas seperti “Harmonis” dan “Gotong Royong” memiliki skor rata-rata di atas 80.

Namun, ketika dibaca bersama dengan dimensi employee experience lainnya, gambarnya menjadi lebih kompleks. Psychological Safety dan nilai “SAY” yang menggambarkan keberanian untuk menyuarakan pendapat menunjukkan skor 76, lebih rendah dibandingkan nilai STAY dan STRIVE yaitu 83 dan 88.

Artinya, kemampuan untuk bekerja bersama tidak otomatis membuat orang berani berbicara.

Hal ini penting karena informasi tentang masalah, risiko, dan dampak perubahan sering kali berada di tangan orang yang menjalankan pekerjaan sehari-hari. Jika mereka tidak merasa aman untuk berbicara, organisasi mungkin mendapatkan kesepakatan yang cepat, tetapi kehilangan informasi yang penting.

Karena itu, pertanyaannya bukan hanya:

“Apakah orang-orang disini saling membantu?”

Tetapi juga:

“Apakah mereka merasa aman untuk mengatakan ketika mereka tidak setuju?”

Mau Memberi Lebih, Tapi Didukung Seberapa Jauh?

Sisi lain kebersamaan juga terlihat ketika organisasi menghadapi tekanan kerja. Ketika rekan kewalahan, orang lain membantu. Ketika target semakin berat, anggota tim memberikan usaha ekstra.

Ini bisa menjadi bentuk engagement yang positif. Tetapi ada perbedaan antara memberikan kontribusi ekstra dan terus-menerus menutupi kelemahan sistem dengan pengorbanan personal.

Temuan TNYI menunjukkan bahwa pada beberapa organisasi, skor Strive mencapai rerata 88, sementara pada beberapa unit yang sama, dukungan ketika tekanan kerja meningkat berada pada tingkat kematangan sekitar 45. Gap ini menjadi sinyal penting.

Apakah karyawan memberikan lebih karena mereka merasa terhubung? Atau karena sistem belum cukup memberikan dukungan?

Pada tahun 2025 data Gallup memberikan konteks yang lebih luas, 27% pekerja di Indonesia tergolong engaged dibandingkan di Asia Tenggara dan secara global. Namun, engagement yang tinggi tidak otomatis berarti pengalaman kerja sudah sehat. Karyawan yang bersedia memberikan lebih bisa saja sedang membantu organisasi tetap berjalan ketika sistem belum cukup mendukung.

 Air Tenang Menghayutkan

Organisasi tentu membutuhkan keadaan yang stabil dan aman. Namun, keadaan tersebut bukan berarti tidak ada perbedaan. Organisasi yang sehat justru mampu mengelola perbedaan tanpa menjadikannya ancaman bagi hubungan.

Karyawan perlu merasa aman untuk mengatakan, “Saya melihatnya berbeda,” “Cara ini memiliki risiko,” atau “Saya membutuhkan bantuan.”  Perbedaan pendapat seperti ini seharusnya tidak membuat seseorang dianggap kurang loyal.

Di sinilah psychological safety menjadi penting. Psychological safety membuat orang merasa cukup aman untuk bertanya, menyampaikan ide, mengakui kesalahan, dan mengangkat kekhawatiran tanpa takut mendapatkan konsekuensi negatif yang tidak proporsional.

Kebersamaan dan psychological safety seharusnya saling memperkuat. Rasa kebersamaan membuat orang peduli terhadap hasil bersama, sementara psychological safety membuat mereka berani menyampaikan apa yang dibutuhkan agar hasil tersebut menjadi lebih baik.

Tanpa psychological safety, kebersamaan berisiko berhenti pada sekadar kekompakan.

Apakah Semua Orang Benar-Benar Setuju?

Salah satu risiko budaya yang terlalu menekankan harmoni adalah  false agreement. Rapat terlihat berjalan lancar, semua orang menyatakan setuju, dan keputusan dapat dibuat dengan cepat.

Namun, setelah rapat bisa muncul percakapan berbeda: “Sepertinya keputusan tadi kurang tepat,” atau “Saya sebenarnya tidak setuju, tapi tidak enak menyampaikannya.”

Masalahnya bukan pada adanya perbedaan pendapat, tetapi ketika perbedaan tersebut tidak pernah masuk ke ruang pengambilan keputusan. Karena itu, employee voice bukan bentuk perlawanan melainkan bentuk kontribusi. Ketika orang berani menyampaikan ide, saran, informasi, atau kekhawatiran, mereka membantu organisasi melihat hal-hal yang mungkin tidak terlihat dari ruang rapat.

Budaya yang Kuat Membutuhkan Sistem yang Mendukung

Jika kebersamaan sudah menjadi kekuatan, tantangannya bukan lagi bagaimana membuat orang semakin “kompak”. Yang lebih penting adalah memastikan semangat kebersamaan didukung oleh cara organisasi bekerja.

Jika organisasi menghargai gotong royong, apakah struktur kerja memudahkan kolaborasi? Jika organisasi menghargai keterbukaan, apakah pemimpin memberi ruang bagi perbedaan pendapat? Dan jika karyawan diharapkan saling membantu, apakah workload dan resources memungkinkan mereka melakukannya secara berkelanjutan?

Organisasi perlu bergerak dari sekadar memiliki nilai kebersamaan menjadi membangun sistem yang memungkinkan kebersamaan bekerja.

Proses kerja yang jelas, pembagian tanggung jawab yang realistis, pengambilan keputusan yang baik, dan leadership yang suportif membuat energi kolektif dapat digunakan untuk menciptakan nilai bukan sekadar menjaga pekerjaan tetap berjalan.

Pemimpin Menentukan Arti “Kita”

Pemimpin sangat menentukan bagaimana kebersamaan dirasakan oleh karyawan. Pemimpin dapat membuat “kita” menjadi ruang untuk berkontribusi bersama, tetapi juga bisa membuatnya terasa seperti tuntutan untuk selalu menyesuaikan diri.

Ketika karyawan tidak setuju, apakah pemimpin mencoba memahami alasannya? Ketika seseorang mengatakan workload-nya terlalu tinggi, apakah pemimpin mencari tahu penyebabnya? Dan ketika seseorang mengangkat risiko, apakah ia dianggap membawa masalah atau membantu organisasi menemukan sesuatu yang perlu diperbaiki?

Respons pemimpin terhadap situasi tersebut membentuk norma budaya setiap hari. Data Gallup juga menunjukkan pentingnya peran ini. Secara global, engagement manager turun dari 31% pada 2022 menjadi 22% pada 2025.

Karena itu, transformasi employee experience tidak cukup hanya melihat pengalaman karyawan. Organisasi juga perlu melihat pengalaman para pemimpinnya.

Dari Kepatuhan Menuju Belonging

Pada akhirnya, tujuan organisasi bukan membuat semua orang semakin seragam. Tujuannya adalah membangun belonging, yaitu rasa menjadi bagian dari kelompok tanpa harus menghilangkan perbedaan diri. Karyawan dapat memiliki perspektif berbeda, menetapkan batas, meminta bantuan, bahkan mengatakan “tidak”, dan tetap merasa menjadi bagian dari tim.

Organisasi yang sehat bukan organisasi yang tidak memiliki konflik.

Organisasi yang sehat adalah organisasi yang memiliki ruang untuk membicarakan konflik, menyampaikan feedback, dan mengangkat perbedaan perspektif.

“Kita” yang sehat bukan ketika semua orang berpikir sama. “Kita” yang sehat adalah ketika orang merasa aman untuk menjadi dirinya sendiri, berbeda, dan tetap menjadi bagian dari kita.

Mulai Melihat Employee Experience dari Data

Employee experience yang sehat tidak cukup dilihat dari seberapa engaged karyawan atau seberapa kuat nilai kebersamaan. Ultimate Culture Asessment (UCA) membantu organisasi melihat pengalaman karyawan secara lebih menyeluruh. Mulai dari rasa aman untuk bersuara, dukungan saat menghadapi tekanan, hingga ruang untuk berkontribusi dan berkembang. Dengan data tersebut, organisasi dapat melihat kekuatan, menemukan gap, dan menentukan area yang perlu diperkuat. Saatnya melihat employee experience bukan hanya dari apa yang terlihat, tetapi dari apa yang benar-benar dirasakan karyawan. Mulai lihat employee experience organisasi Anda dengan UCA.

Sumber:

• TNYI (2025) Ultimate Culture Asessment 
• Gallup (2026) State of the Global Workplace 2026
• Lainidi et al., (2025) Associations between burnout, employee silence and voice: a systematic review and meta-analysis. Psychology Health.